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在矛盾中如何传递“正能量”
http://mq.rc1001.com     时间:2013/2/4 21:31:48 来源:行域人才网

    公司要进行改革,这期间必定会损害一部分人的利益。改革得到了很大的阻力。令管理者很头疼的是,在特别需要管理者来做支撑的时候,却没有人出头,大家都不愿意得罪人。无奈之下,集团领导给管理者说:你找一个胆子大的人,哪怕年纪大,想提前退休也无所谓。我们给高薪,聘请他过来,就做这些得罪人的事。等到局面稳定了,把这些人都撤下去之后,再找年轻人顶上来。
     这样的谈话很明确的能看出来集团领导着急了。没想出更好地办法,希望一些想进步更快的人参与到这样的讨论,来担当这样的责任。可是现实情况呢?底下没有人来担当,还要为自己的担当找一些特别好听的借口:这领导怎么这么居心叵测啊?使这么损的招啊?……
     其实作为管理者来说,也存在着很多的矛盾:
    1、既想驾驭更复杂的局面,既想有更大地为组织创造财富的机会,但又怕这怕那。作为管理者来说,先决条件就是:经验丰富,想象能力的都不会少,这样才能成为管理者。有了一定的经验和方法之后,领导者的内心特别想和他的直接领导有更深的接触和彼此的信任,而当这个信任到了的时候,管理者往往不认识,甚至拒绝。甚至说,当你的更大的领导借助你来推进某种新制度,开启某种新局面。这时候你觉得自己被当枪使,被利用,自己有委屈,而辜负了领导的一片信任。
    2、特别希望和领导有深层次的互动,深层次的信任,反过来又怕承担一点责任。
    3、管理者特别希望下属给自己更多地支持,有几句话没说清楚或者没说到位的,下属还能把这些事做出来,但另一方面,下属进步特别快的时候,上级又往往有一些酸味;管理者觉得下属不好使,办不好事,但是当下属突然说离职,不干了的时候,又马爪儿,又开始说:你怎么辜负我……
    4、总是在下属出错的时候拿自己当参照物,让下属去比。管理者希望下属按照自己的想法去做,希望给别人做示范,但他的示范往往不是在下属做的好的方面去做,而往往是在下属做不好的地方去做。这时管理者给自己的理由是:下属做的好的地方还做什么示范啊?做不好的地方才要做示范呢。这样的情况表面上看好像是要让下属在那个环节上快速改进。但是长此以往,造成的是拿自己的优点和下属的缺点进行PK
    5 、不太会和下属演AB角。表现形式是:总是有这样的倾向:要么齐步走;要么就倚重自己所为的亲信去做事。其实这两种都不是很好。如果尝试着,不断地释放一些积极地信息,不管是不是自己的亲信,谁做好了就鼓励谁,提拔谁。之后借助这样的活水,骨干往前走进步,普通员工往前走几步,之后带动着这样的团队,往前走。不追求齐步走,这样的平衡,这组矛盾往往多数的管理者把握不好。
    6、管理者评价人,评价事,评价格局。他们都希望,但往往做的时候,就变成了因人废言,或者因言废人。因人废言:这人还没做好,这人还没得到领导的信任,这人说的话领导就不听,觉得这人不好用。因言废人:因为某人说了一句错话或做了一件错事,就把这个人否定了,就不在信任这个人,或降低了信任度。这两种都不对,要在一个大的范围中,大的过程中,去看人和人的互动,而不是把这种对人的评价只是针对在一人身上。
提问:
    1、在日常工作中,作为管理者的你,能看到自己或者旁人的这些矛盾中的负向吗?如果你看到了,你愿不愿相信他一定相对应的有积极的东西呢?
    2、如果你看不到积极地,只看到消极的,你还能对这个人有积极地影响吗?除了早日盼望分道扬镳还会有更多积极地联想吗?如果没有积极地联想,那么双方相互影响或者共事又能有多少创造新的东西出来呢?
    3、在日常工作中,结合每一次的沟通,甚至是每一次的误解,矛盾,冲突,想不想让自己有积极地联想,想不想让自己积极地联想成为一种习惯呢?

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