青岛海尔和大多数现金充足企业一样，抓住了房地产机遇，同时，海尔的多元化战略主要在围绕生活电器为主，除了房产外，更多意义上是在本类目上做深做长；个人消费类产品领域的海尔只是个陪练的角色，做了很多年，却一直无法超越家电企业的品牌形象。跨类目多元化是一个大企业的大挑战，成功的有西门子、三星等国际巨头，国内的联想、华为等也都在做跨类目多元化，从目前来看，联想和华为的手机类目相对成功，而海尔在个人消费品牌建设上要弱太多。

联想和华为都是纯IT企业，华为的技术研发能力更强，而海尔最精锐的部分还是在家电领域，复杂高环保要求的家电在工程和工艺上不比造电脑和手机的差，但是这是过去完全不同的类目（今后可能随着智能物联网的流行而产生一些融合），为什么联想和华为的成绩更好呢？最主要应该是距离问题，海尔的个人消费品和家电产品是弱关联的，而联想和华为的新旧产品确是强关联的，同时，联想和华为在品牌建设方面更有地缘优势。

海尔的网络化战略失败了一半

过去几年里，海尔有重视电子商务，据说还高薪请了一些人去做，但是效果做的并不好，张瑞敏十几年前就在说网络化，但是海尔自己的互联网化做的并不成功，这是为什么呢？

不闲扯什么互联网基因问题，说白了是海尔的互联网电子商务战略和团队建设方面用错了人、定错了调儿，今天的互联网已经很复杂了，要找到懂互联网、电子商务、品牌建设的综合人才特别之难，像我这样的人才大公司大老板又看不上，没办法，玩互联网好的多是年轻人，不善于吹MBA那套破理论。海尔的ecommerce部分失败最主要的原因还是战略高高在上，却做不出接地气儿的事儿来，并非从xxx公司找个高级职务的人来就行了。

海尔网络化也有成功的部分，就是海尔自身产品线和链条的信息化管理，在这方面海尔应该是已经做到了，做到什么水平，我没法评价（没亲眼见过）。所以，我也不支持那些说海尔电子商务完败的说法，电子商务本身也有企业自身的商务电子化和信息化的部分，这部分个人认为海尔基于自身常年的业务线，应该能做好。

海尔风光不再的原因是什么？

1、新业务线靠资本运作成分多，无张瑞敏当年的创业精神。

2、新业务线无核心技术能力，没有抓住产品趋势和营销趋势。

3、对资本的利用太死板保守，没有专门设立风投基金。

4、品牌营销公关模式陈旧，还停在家电企业的刻板模式里。（幕墙人才网整理）