最近，谷歌被《财富》杂志选为2012年美国最适合工作的公司，微软排名第76，而苹果、亚马逊和Facebook甚至都没有进入名单。

如果央视去谷歌餐厅里问“你幸福吗”，应该会有不少谷歌群众纷纷表示满意。

公司需要提升与保持员工的幸福感不仅是种价值观，更是种能力。谷歌是怎么做到的呢？——除了它的确很有钱以外？Slate.com发表了特写报道《一台幸福机器》，详细介绍了谷歌的人力资源部门如何运转，从而让谷歌成为美国最适合工作的公司。

几年以前，谷歌的人力资源部门就已经注意到了一个问题：许多女性员工正在离开这家公司。跟大多数硅谷软件公司一样，谷歌的大部分员工都是男性，公司高管长久以来一直都在将提高女性员工人数作为优先任务。但是，女性员工正在离开谷歌的事实并不只是一个性别平等的问题——而且还对这家公司的盈利造成了影响。与其他绝大多数领域不一样，一流科技员工的市场竞争尤其激烈。谷歌正在与苹果、Facebook、亚马逊、微软及其他大量创业公司就聘用员工的问题展开竞争，因此每名员工的离去都会触发代价高昂的、旷日持久的招聘程序。

在工作在加州山景城之外的人看来，谷歌对其员工幸福的监控程度看起来是荒谬的。女性离职率表明，这家公司的“幸福机器”可能出了一些问题。而如果有任何迹象表明谷歌员工的幸福度正在下降，那么找出为何需要以及如何解决这个问题就是谷歌人力资源部门的任务。

谷歌将其人力资源部门称为“People Operations”，但这家公司中的大多数员工都会将其简称为“POPS”。这个部门的负责人是拉兹洛-布克，他现年40岁，是一个衣着整齐、说话温和的人，在六年前加入谷歌。

布克表示，当POPS部门审视谷歌的女性员工问题时，该部门发现这是一个“新妈妈”的问题：与谷歌的平均离职率相比，最近刚刚生过孩子的女性员工的离职率要高出一倍。在那时，谷歌提供符合行业标准的产假计划。在一名女性员工生育以后，她将获得12个星期的带薪假期。对加利福尼亚州办公室其他所有新做父母的员工来说，该公司提供七个星期的带薪假期，该州以外的员工则不适用这一产假计划。

因此，在2007年布克改变了计划。现在，新妈妈将获得五个月的带薪假期，这期间她们将获得全额工资和福利。而且，新妈妈还可以按照自己的意愿任意分割产假，包括在预产期以前休一部分假期。如果新妈妈喜欢的话，那么可以在生育以后休假两个月，回到公司工作一段时间，然后在孩子长大时再休剩下的假期。此外，谷歌还开始为全球所有员工提供七个星期的新父母产假。

谷歌慷慨的产假计划很可能不会让人感到惊讶，这家公司大出风头的各种额外津贴——免费的美食、现场洗衣店、配备WiFi无线功能的通勤班车——在企业界中都是传奇性的，而且已经推动了一种文化的产生，那就是科技公司员工的奢侈要求正在日益增长。

有些时候，谷歌的慷慨赠与听起来有些过分——从盈利的角度来看超群但却浪费。举例来说，在去年8月份，《福布斯》杂志披露了一项以前从未对外宣布过的谷歌额外津贴——当一名员工身故以后，这家公司会在随后十年时间里向其配偶或家庭伴侣支付相当于这名员工薪水一半的补贴。

但是，就此作出结论称谷歌发放这种额外津贴只是为了让自己变得友善，那就错了。POPS部门会严格监控员工如何对福利作出回应的一系列数据，很少会白白扔钱。

举例来说，五个月的产假对这家公司来说就是一种“胜利者”的计划；在推出这项计划以后，谷歌新妈妈的离职率已经下降至这家公司的平均水平。“（新妈妈的）离 职率降低了50%——这是非常大的降幅。”布克说道。此外，员工幸福度也有所上升。对这家公司来说最好的事情是，新的离职政策具有成本效益。布克表示，如 果考虑到这样做可以节省招聘成本的因素，那么给新妈妈放五个月的产假并不会让谷歌花很多钱。

产假的改变是一个例子，表明POPS部门是如何帮助谷歌成为美国最好雇主的。在布克的领导下，谷歌人力资源部门的运作方式更像是严格的科学实验室，而不是大多数人想起人力资源部门时所会想象到的那种令人讨厌的“门厅监控者”。POPS部门的核心是一项复杂的员工数据追踪计划，此举是为了对谷歌员工生活的每个方面都带来经验主义的确定性——不只是高水平的薪酬和福利，而且还有听起来并不重要的细节，如最理想的自助餐厅桌子尺寸和形状，以及最理想的午餐队列长度等。

在过去两年时间里，谷歌甚至还聘用了社会科学家来对这家公司进行研究。这些科学家进行了数十项有关员工的实验，目的是回答有关管理大型公司最好方式的问题。

数据为先

     在人力资源方面采取严格标准来自于谷歌更广泛的企业文化。谷歌的大多数员工都是工程师，他们要求数据支持来改变自己的行动方式。最早的例子之一是POPS部 门为精简谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的几年时间里，谷歌在硅谷变得声名狼藉，原因是其要求应聘者接受许多面试。“我们的直觉是，员工对谷歌来说代表 着一切，因此这家公司中的所有人都应可以面试一名应聘者。”布克说道。

    人力资源部门员工则对这种方法持怀疑态度；面试程序不仅会导致招聘流 程放缓，而且还会损害谷歌在潜在应聘者中的声誉。因此，现任谷歌人事部门主管的托德。卡莱尔在当时进行了一项研究，目的是查明一名应聘者应接受多少次面 试。他对谷歌的数十种聘用决策进行了分析，追踪面试官在对一名应聘者进行面试后对其给出的评分。在对数据进行仔细研究后，卡莱尔发现最佳的“面试率”—— 也就是应聘者的平均得分聚合为最终评分以后的面试次数——为四次。“在经过四次面试你以后，”卡莱尔说道。“就会出现收益递减的效果。”在他提出这些数据 以后，谷歌的工程师“大军”被说服了。

培训中层

谷歌的人力资源部门已经发现了许多诸如此类的最佳组织行为的“珍闻”，其中最大的发现是中层经理人很重要，这推翻了谷歌联合创始人拉里。佩奇和塞吉。布林原 本的假设，那就是你能运营一家没人是其他人上司的公司。POPS部门作出这种结论的基础是，公司经理人在两方面反馈调查中所得到的评分，将经理人的下属及 上司对其工作的想法考虑在内。当分析师将表现最好和最差的经理人进行对比时，他们会发现一种明显的差别——最好的经理人的离职率较低（这意味着离开自己团 队的员工人数较少），而且这些经理人的团队从许多标准来看都拥有高得多的生产力。

“我们能向他们证明，那些脑壳尖尖的呆伯特漫画会对他们的 工作造成影响。”PiLab分析师詹妮弗。科索斯基说道。更加重要的是，分析师能利用他们的研究结果来让表现不好的经理人变得更好。在对成功经理人从其团 队那里得到的反馈信息进行提炼后，研究者将其总结为八个重点句。这些重点句听起来过于含糊——“高得分的经理人是很好的教练”“好的交流者”“不要微观管理”，诸如此类——但这些重点句行得通：当POPS部门在整个组织内部散播这些事实，并对作为目标的不成功经理人进行辅导以后，他们发现这家公司的管理队伍得到了改善。其结果是，谷歌经理人的整体回馈评分自2009年以来每年都有所改善。

涨薪比奖金更带劲

     POPS 部门所发现的另一件重大的事情则是，如何向一名员工发更多的钱。在2010年中，受经济衰退以及来自于其他公司的竞争增强的影响，时任谷歌首席执行官的埃里克-施密特决定给所有谷歌员工提高薪水；而判定提薪是否最好的方式正是POPS部门的职责。这个部门进行了一项“联合调查”，要求员工在多项薪酬计划中 选择最好的。举例来说，是将薪水提高1000美元，还是拿2000美元的奖金？“我们发现，他们最看重的是基本薪水。”POPS旗下“人员分析”团队负责 人塞提说道。“当我们提供某种水平的奖金时，他们会把一美元当作一美元；但如果你给他们提高基本工资，那么他们会把一美元当作一美元以上，原因是其具有长 期的确定性。”在2010年秋天，施密特宣布所有谷歌员工都将获得10%的加薪。塞提表示，谷歌员工当时感到万分高兴——许多人都说，谷歌宣布的这一消息 是他们在这家公司中供职以来最开心的时刻，数据也显示那一年的谷歌员工满意度直线上升。与此同时，谷歌员工的离职率也有所下降。

一些细碎的发现

     POPS 部门还发现了其他一些不那么重要的事实：为了推进员工向其401（k）计划捐款，POPS部门发现，向员工发出许多提醒是最好的；此外，如果在提醒中建议采取“进取型的”储蓄目标，那么会是更好的举措。如果请求一名员工向其退休计划贡献8000美元而不是2000美元，那么这名员工就会倾向于贡献更多，即使他负担不起8000美元，还是会比在谷歌建议其贡献2000美元的情况下捐出更多。至于自助餐厅的问题，研究人员发现理想的午餐队列长度应该是三到四分 钟——这一时间长度足够短，能让人们不会浪费时间；同时又足够长，能让他们结识新朋友。桌子应该够长，因此彼此之间原本互不相识的员工会被迫聊天。在进行 一次实验以后，谷歌发现在自助餐厅中将8英尺的盘子与12英尺的盘子放在一起，能鼓励员工吃更健康的食品。

用数据来解答管理的终极问题

布克的最终目标是，利用谷歌的经验来解答有关工作场所的某些重大问题：领导者究竟是天生的，还是人造的？与个人相比，团队是否能让工作做得更好？个人是否能在自己的整个生命中都维持很好的表现？POPS部门现在距离解答这些问题还很遥远，但布克极力主张，谷歌最终能充分阐明其中的一些问题。“通过能进行数学计算的分析人才，我们有能力成 为一家数据推动的公司，”他说道，“我们还拥有足够大的规模，因此有能力进行实验，这些实验从统计学来说是很有效的。”

布克极力主张，谷歌的研究结果可能会让所有人的工作都有所改善。“你会把更多时间放在工作上，而不是放在做其他的事情上。”他说道，“如果你每天工作8个或是10个小时，那么工作时间就比睡眠时间更多，比花在夫妻共处的时间上也更长。”