（一）绩效计划的准备

1、信息准备

绩效计划是管理者和被管理者双向多次沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息，一些必要的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述、员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类：

（1）关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致，员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各个部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的，企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，保证所有员工都清楚组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的工作保持正确的方向。

（2）关于团队的信息。团队的目标是根据组织的目标分解而来的。不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于支持部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密联系。例如组织的年度经营目标是：

A实现销售收入26亿元，利润3.3亿元；

B新建3家子公司，8家子公司生产纯生啤酒；

C调整产品结构，低档酒产量低于40％。

人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，将自己部门的工作目标设定为：

A建立激励约束机制，使薪酬向高档产品倾斜，向骨干技术人员倾斜；

B建立集团公司、子公司、子公司各部门三级绩效考核体系，对超额完成目标的子公司进行重点奖励

C储备、培养4个子公司总经理、4个生产厂长、4个销售总经理。

D子公司人员调动完全按照集团公司相关规定办理，没有出现相互挖人现象。

E按照相关规定审批子公司薪酬报表，监控子公司工资发放，杜绝小金库。

应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。

（3）关于个人的信息。关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容，一个是工作岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常规定了该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续的或有关联的，因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外，在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面在本次绩效计划中也应当得到体现。

2、沟通准备

    采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通需要考虑企业文化以及工作氛围、员工的性格特点，以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，可以召开员工大会。如果一项工作目标与特定的工作小组成员有关系，可以召开一个小组会，在小组会上讨论工作目标的问题，有助于小组成员内部之间的工作协调配合，及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。

如果一个企业第一次使用绩效管理的方法，那么在第一次绩效计划沟通时必须让员工了解：

（1）绩效管理的主要目的是什么？

（2）绩效管理对组织、对部门、对个人有什么好处？

（3）采取的宗旨和方法是什么样的？

（4）绩效管理的流程是怎样的？

而且员工需要知道在绩效计划会议中的一些信息：

（1）绩效计划会议上要完成的工作是什么？

（2）管理人员需要向员工提供什么信息？

（3）员工自己需要提供什么信息？

（4）在绩效计划会议上需要作出的决策和达成的结果是什么？

（5）需要员工作出什么样的准备？

（二）绩效计划的沟通

    沟通阶段是整个绩效计划阶段的重要环节，在这个阶段，管理者和被管理者经过充分沟通，对员工在本次绩效期间的绩效目标和工作标准达成共识。

1、选择沟通环境、创造良好的沟通气氛

（1）管理者和员工应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间阶段，双方都应该放下其他工作专心致志的做好这件事情。

（2）在沟通的时候不能有其他事情打扰，最好不要接听电话。在很多情况下，意外的打扰会使谈话思路中断，这样会严重影响沟通效果。

（3）沟通的气氛尽可能宽松，不能给人太大的压力。

2、沟通的原则

在沟通时，管理者应坚持以下几个基本原则

（1）平等原则。管理者和员工是平等关系，绩效沟通的目的是达成共识，促进绩效目标的实现。因此管理者和被管理者在平等的前提下才能充分沟通，才能保证绩效计划的落实。

（2）员工积极参与原则。一般而言，员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是从事该工作领域的专家，因此在制定绩效目标和标准时应更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见和建议。

（3）帮助辅导，资源支持的原则。工作目标的实现或多或少需要一定的资源支持，在绩效沟通过程中，很多情况下下属对工作目标的实现没有信心的主要原因是认为资源不足。一种情况是资源支持比较充分，关键是下属的信心问题；还有一种情况，的确是员工缺乏顺利完成目标所需的各种资源。管理者应迅速辨别到底是哪一种情况并作出正确处理。如果是下属的信心问题，管理者应从事实出发，从过去成功案例出发，逐步增强下属的信心，使下属对绩效目标的实现发自心里的作出承诺。如果绩效目标的实现的确受到资源的制约，管理者应为下属创造良好的条件，给予资源的支持。如果管理者自己能决定资源的配置，则应明确表示给予资源支持，如果管理者不能决定资源的配置，则应向上一级反映情况，争取得到相应的资源支持。

3、沟通的过程

     绩效计划的制定是一个双向沟通的过程，有时不是一次就能达成绩效计划的，因此要经过多次的沟通讨论后才能达成绩效契约。一般情况下，绩效沟通有如下几步。

（1）回顾有关的信息。在绩效计划沟通开始的时候，管理者应该说明组织、部门的绩效目标以及完成绩效目标对部门、对组织的意义等相关信息；除此之外，员工的岗位职责以及上一考核期间的绩效考核结果等相关信息也要向员工进行说明。

（2）确定本期的关键业绩考核指标、考核标准以及各个指标的权重。在绩效考核基础比较好的企业，一般有部门或岗位绩效考核指标数据库，管理者根据部门下一考核期间工作重点以及组织目标等情况，综合确定各个岗位的关键业绩考核指标。关于评价标准，一般应该定期修订，以便反映最新的工作状况。

（3）确定各个考核指标的绩效目标或者工作标准。对于数量化的考核指标，确定下一考核期的绩效目标，对于定性指标，明确该项工作应该达到的标准。

（3）确定管理者应该提供的资源支持。任何工作的完成都需要一定的资源支持。管理者应明确对下属的资源支持，免除下属的后顾之忧。

（4）结束沟通。有时一次绩效沟通可能达不成绩效共识，一般情况下，管理者不能保证能否提供资源支持，这时管理者需要请示他的上级领导。这种情况下，员工应重新评估绩效目标能否实现，申请提供的资源支持是不是必须的，上级领导也应进一步决策是降低工作绩效目标还是给下属必要的资源支持。经过若干次充分沟通后，绩效计划必然是多方都会满意的。

（三）绩效计划的审定和确认

      经过多次沟通后，管理者和员工在以下几个方面达成了共识。

（1）员工在本绩效期的工作职责是什么，工作重点是什么？

（2）员工在本考核期关键业绩指标有哪些，各个指标的权重是多少？

（3）对应各个考核指标的评价标准是什么？

（4）各个考核指标的绩效目标或工作标准是什么？

（5）员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍，管理者会提供哪些帮助和支持。

（6）员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持制约关系。

达成上述的共识后，形成了绩效计划文档，该文档中包括主要关键业绩指标、各个指标的绩效目标或工作标准，各个指标的权重，各个指标的评分标准等。经过双方认可的绩效计划要管理人员和员工在该文档上签字确认。